"Ohne Chef, ohne Hierarchien" – Seite 1

ZEIT ONLINE: Frau Primavera, kann ein Unternehmen mit 20 gleichberechtigten Gründern funktionieren?

Julia Primavera: Es läuft erstaunlich gut. Wir haben uns zusammengeschlossen, weil wir die Arbeitswelt, und eigentlich auch die Gesellschaft, verändern wollen. Da fängt man doch am besten bei sich selbst an. Wir haben uns einen Arbeitsplatz erschaffen, der zu unseren eigenen Bedürfnissen passt. Ohne Chef und ohne Hierarchien. Wir setzen auf Vertrauen, Transparenz und Empathie.

ZEIT ONLINE: Was stört Sie denn an der Arbeitswelt?

Primavera: Vieles. Aber besonders, dass ein Arbeiten auf Augenhöhe kaum möglich ist. Genau das wollen wir. Es gibt bei uns keine Autoritäten, die Ideen bewerten. Wir sind frei. Wir verstehen uns als Gruppe, die Entscheidungen gemeinsam trifft. Das führt dazu, dass sich alle der Firma gegenüber verantwortlich fühlen. So nach dem Motto: Die ist meins.

ZEIT ONLINE: Wie haben Sie sich gefunden?

Primavera: Wir waren alle an der HPI School of Design Thinking in Potsdam und haben schon während dieser Zusatzausbildung gemeinsam an Projekten gearbeitet. Nach den zwei Semestern sind 20 übriggeblieben, die richtig gut zusammen konnten und wirklich ernst machen wollten. 2015 sind wir zum Notar gegangen und haben unser Unternehmen gegründet. 

ZEIT ONLINE: Und was genau machen Sie?

Primavera: Wir beraten Unternehmen, die innovativer und kreativer arbeiten wollen. Wir coachen, geben aber auch Methodenschulungen, wie zum Beispiel im Design Thinking. Wir wollen festgefahrene Projekte zum Erfolg bringen oder mit den Kunden neue Produkte entwickeln. Wir beraten große Unternehmen, aber auch kleine Start-ups. Fachlich kommen wir aus den unterschiedlichsten Ecken, wir sind interdisziplinär: Es gibt bei uns Designer, Informatiker, BWLer. Wir haben eine Biochemikerin und ich bin ursprünglich Schauspielerin und Texterin.

ZEIT ONLINE: Hierarchien lehnen Sie ab. Wie kann man sich den Berufsalltag bei Ihnen konkret vorstellen?

Primavera: Es gibt keine festen Funktionen innerhalb des Unternehmens. Jeder akquiriert, plant Projekte, ist Coach und arbeitet dem Finanzteam zu, das nur für eine Zeit besteht. Wichtige interne Funktionen werden nämlich mit Kernteams besetzt, die alle drei Monate wechseln. Jeder kann sich bei uns aussuchen, welche Position er für diese Zeitspanne einnehmen möchte. Bei uns ist jedes Arbeitsmodell erlaubt: Vollzeit, Teilzeit. Manche von uns sind ein paar Monate nicht da. Die Geschäftsführer stehen nur auf dem Papier und rotieren jährlich.

ZEIT ONLINE: Das hört sich nach endlosen Absprachen und Übergaben an ...

Primavera: Ohne Verantwortlichkeiten, also Rollen, die jeder für eine Zeit einnimmt, geht es nicht. Da sind wir sehr strukturiert. Und wir haben ein eigenes Entscheidungsmodell entwickelt. Kleine Entscheidungen, beispielsweise welcher Kaffee eingekauft wird, trifft der Verantwortliche für diese Aufgabe selbst. Damit wird die Gruppe nicht belastet. Entscheidungen, die schnell getroffen werden können, fällen alle gemeinsam online. Für Entscheidungen mit Diskussionsbedarf ist das wöchentliche Meeting da. Hat jemand etwas auszusetzen, muss er einen neuen Vorschlag machen. Dieser wird wieder in die Gruppe getragen, es kommt zur Abstimmung. Das kann dann schon mal zu mehreren Schlaufen führen. Aber bislang haben wir immer eine demokratische Entscheidung treffen können. Klar kann es bei 20 Leuten auch zu langwierigen Diskussionen kommen, aber für uns ist es wichtig, dass alle mit Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, leben können.

"Wir wollen eine Kultur des Scheiterns etablieren"

ZEIT ONLINE:  Wie oft rasseln Sie dabei aneinander?

Primavera: Es kommt schon vor, dass es kracht. Gerade waren wir auf einer unserer sogenannten Klassenfahrten. Da geht es ums Geschäftliche, aber auch um Spannungen. Zwei Mal im Jahr verbringen wir einige Tage zusammen und entwickeln Ideen und arbeiten eben auch einiges auf.  Wir sind viele Leute mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen. Manchmal helfen auch Spiele. Um ein Beispiel zu geben: Jeder schrieb seine drei größten Patzer, die ihm seit der Gründung passiert sind, auf und las sie vor. Sie wurden dann gemeinsam von der Gruppe gefeiert. Wir haben dabei viel gelacht. Wir wollen eine Kultur des Scheiterns etablieren. Es ist befreiend, nicht perfekt sein zu müssen.  

ZEIT ONLINE: Wie regeln Sie die Bezahlung untereinander?

Primavera: Leute, die mehr arbeiten, verdienen auch mehr. Das klappt sehr gut. Wir haben unterschiedliche Interessen und ziehen dementsprechend Aufträge an Land. Jeder kann an seinen eigenen Aufträgen arbeiten oder an einem Projekt mitarbeiten. Das ist gut für diejenigen, die vielleicht nicht so viele Aufträge generieren oder weniger arbeiten möchten. Es kommen natürlich auch Kundenanfragen. Die verteilen wir gerecht untereinander. Also, wer in letzter Zeit viel intern gearbeitet hat, wie zum Beispiel für die Finanzen, der hat Vorrang, an einem Projekt mitzumachen. Letztlich geht es darum, fair zu bleiben.

ZEIT ONLINE: Was denken eigentlich die Kunden über Ihr Modell?

Primavera: Die kommen ja extra zu uns, weil sie auf der Suche nach Neuem sind und sich verändern möchten. Sie wollen Strukturen aufbrechen, wissen aber oft nicht wie. Unser Modell funktioniert für uns, für die meisten ist es zu radikal. Aber es sind ja bestimmte Themen, die wir durch unseren Arbeitsalltag oder unsere Arbeitsweise zur Diskussion stellen. Es geht um Führungskultur, Arbeitszeitmodelle, das Arbeiten im Team und damit verbunden Transparenz, Vertrauen und Empathie.

ZEIT ONLINE: Haben Sie denn letztlich den idealen Arbeitsplatz gefunden?

Primavera: Früher war ich eher als Einzelkämpferin unterwegs. Das hat sich komplett verändert. Ich arbeite einfach viel besser in einem Team, dem ich vertrauen kann, in dem man sich gegenseitig den Rücken stärkt. Ideal – das ist natürlich ein großes Wort. Aber wenn ich morgens ins Büro komme, denke ich zumindest sehr oft, was es für ein Glück ist, ein Teil dieses Unternehmens zu sein.