Im Prinzip hat Jochen Stelter nichts gegen Meinungsverschiedenheiten unter Kollegen. "Sie sind ein guter Impulsgeber für kreative Lösungen", sagt der Mediator und Coach aus Schwerin. Unterschiedliche Meinungen gehörten zum Leben, machten es bunt und vielfältig – und im Beruf könnten sie helfen, den richtigen und besten Weg zu finden, um eine Aufgabe zu lösen.

Blieben alle Beteiligten sachlich, lasse sich auch relativ einfach eine Einigung erzielen. "Wenn unterschiedliche Meinungen aber unkooperativ ausgetragen werden, führt das zum Konflikt", sagt Stelter. Das belastet die Arbeit, und noch mehr die Mitarbeiter selbst. Wie lässt sich das vermeiden?

Konflikte sind die Folge einer Meinungsverschiedenheit, in der jeder in seiner Position verharrt, ohne nachzugeben. Konkurrenzdenken und Gerangel um Führungspositionen können ebenfalls Streit auslösen. Oft gelingt es nicht, ihn zu vermeiden. "Streit kommt am Arbeitsplatz häufig vor", sagt Tim Hagemann. Er hat eine Professur für Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie an der Fachhochschule der Diakonie in Bielefeld inne.

Die Ursachen für Streit unter Kollegen liegen oft in der Vergangenheit und können zutage treten, wenn ein Projekt abschließend beurteilt wird. "Wenn alles gut lief, gibt es keine Probleme. Aber wenn nicht, stellt sich als Erstes die Frage: Wer hat es verbockt?", sagt Hagemann.

Wir überschätzen uns

Tim Hagemann © privat

Eine sachliche Manöverkritik fällt dabei den meisten schwer. Den Grund nennen Psychologen "fundamentaler Attributionsfehler": Wir tendieren dazu, jede Art von Erfolg für uns zu verbuchen und Gründe für Misserfolge eher in unserer Umwelt zu sehen – und bei Kollegen tun wir dies tendenziell umgekehrt. Ihre Erfolge werden mit günstigen äußeren Bedingungen relativiert, ihre Misserfolge aber werden ihnen selbst zugeschrieben. Ist das eigene Team erfolgreich, dann glaubt der Teamleiter gerne, es liege an seiner guten Führung – und ist es nicht erfolgreich, schiebt er es womöglich auf seine Leute, die seine Ansagen nicht umgesetzt hätten.

Kritisch wird es, wenn die Diskussion auf eine persönliche Ebene wechselt. Dann kann ein Streit schnell eskalieren, bis hin zu einem kalten Konflikt. "Wenn die Kontrahenten nicht mehr miteinander reden, ist der Konflikt nur schwer aufzulösen", sagt Hagemann.

Gerade über Hierarchien hinweg könne man Konflikte vermeiden, indem man Entscheidungen transparent und begründbar offenlege, rät Hagemann. "Man muss nicht einer Meinung sein, aber nachvollziehen können, wieso der andere eine andere Sicht hat."

Hierarchien akzeptieren, Emotionen beherrschen

Die Konfliktexpertin Ursula Wawrzinek aus München wird von Unternehmen immer dann gerufen, wenn es unter Kollegen oder zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem schon lichterloh brennt. "Als neutrale Dritte und Friedensstifterin muss ich oft erst einmal in Vieraugengesprächen die Beteiligten auf ihre Rolle hinweisen." Den Chef, der seinen Aufgaben gerecht werden muss, aber bitte mit Anstand und Stil. Den Mitarbeiter, der den Chef beraten soll, aber keine Entscheidungen treffen darf. Und die Kollegen, die sich gegenseitig nichts vorzuschreiben haben.

Ursula Wawrzinek © privat

"Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass es hierarchische Kompetenzen gibt", sagt Wawrzinek. Im Streitfall entscheidet letztlich der Chef. Sie vergleicht das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem mit dem eines Fußballspielers und dem Schiedsrichter: "Wenn der pfeift, hat das eine Bedeutung, und wer das nicht akzeptieren kann, riskiert die Gelbe Karte."

Mit einem Vorgesetzten solle man daher ausschließlich sachlich diskutieren. "Impulskontrolle ist nicht nur auf dem Fußballplatz, sondern auch für die Karriere unerlässlich." Andere Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstünden aus unterschiedlichem Selbst- und Fremdbild, oder, wenn Mitarbeiter Entscheidungen persönlich nähmen, etwa ein Kollege befördert würde, sie selbst aber nicht.

Reden, bevor sich alle aufregen

Jochen Stelter © privat

Für Wawrzinek ist Konfliktmanagement vor allem Emotionsmanagement. Streit entsteht ihr zufolge, wenn man sich über einen Kollegen aufregt, seinen Gefühlen immer mehr Raum lässt, vergisst, den Verstand einzuschalten. Vielleicht sagt man Worte, die man später bereut. "Aus der Situation kommt man nur raus, wie man hineingeraten ist, nämlich über die Emotionen." Bevor man sachlich die Meinungsverschiedenheit klären könne, gelte es, die aufgewühlten Emotionen zu beruhigen. Das bedeute auch, sich für böse Worte zu entschuldigen.

An Konflikten reiben sich Beteiligte manchmal auf. "Die Konsequenzen sind weitaus größer, als man meint", sagt Wawrzinek. Streit störe die Zusammenarbeit, Reibungsverluste entstünden, Arbeiten würden doppelt ausgeführt. "Aber noch viel mehr belasten Konflikte die Kontrahenten persönlich." Man nehme Konflikte mit nach Hause, der Spaß an der Arbeit gehe verloren, Streit mache krank. "Ich treffe häufig auf psychisch stark belastete Menschen." Denen helfe manchmal nur eine Versetzung oder gar Trennung. Denn nicht alle Konflikte seien lösbar. Vor allem nicht die verfahrenen, in denen einem der andere kein einziges Wort mehr wert ist.

Davor schützen kann, rechtzeitig eine Meinungsverschiedenheit abzubrechen, bevor ein Konflikt daraus wird. "Wenn der Konflikt von der Sach- auf die Beziehungsebene wechselt, sollte man klar ankündigen, dass man aus der Diskussion aussteigt", sagt der Mediator Stelter. Leider können nicht alle Menschen Konflikte sachlich lösen, manche seien dafür viel zu emotional. Insbesondere für sie gelte: "Konfliktprävention ist besser als Konfliktmanagement", sagt Stelter. Also: rechtzeitig miteinander reden – bevor sich wieder alle aufregen. Mangelnde Kommunikation führt erst recht zu Konflikten. Gute Kommunikation aber beugt ihnen vor und löst sie auf.