ZEIT ONLINE: Sie sagen, viele Top-Jobs werden mit Top-Flops besetzt. Woran machen Sie das fest, Herr Hüffer?

Leopold Hüffer: Ich beurteile seit 20 Jahren als Personalauswahlexperte Führungskräfte und stelle fest, dass Gremien und Entscheider die Aufgabe, passende Leute zu finden, oft nicht ernst genug nehmen. Auch wenden viele Unternehmen bei der Führungskräfteauswahl alte Methoden an. Die Folge ist ein Versagen der Manager auf ganzer Linie. Das zeigen die Beispiele Elbphilharmonie oder der Flughafen BER.

ZEIT ONLINE: Wie meinen Sie das?

Hüffer: Man hätte für ein Großprojekt wie den Flughafen BER jemanden einstellen sollen, der Erfahrungen mit der erfolgreichen Umsetzung solcher Projekte hat. Stattdessen berief man, nachdem schon so viel schief gegangen war, den Manager Hartmut Mehdorn, der nie ein solch großes Flughafenprojekt gemacht, geschweige denn erfolgreich abgeschlossen hatte. Generell ist so ein Job sehr mühsam. Die wenigsten Manager sind solch einer anspruchsvollen Aufgabe gewachsen. Aber gerade in einem Fall wie diesem sind die Folgen einer Fehlentscheidung enorm. In diesem Fall hat sie die Entwicklung der Stadt gehemmt und sehr vielen Menschen geschadet.

ZEIT ONLINE: Wie kommt es zu solchen Fehlbesetzungen?

Hüffer: Müssen Stellen im Top-Management besetzt werden, haben viele Gremien durchaus die Besorgnis, nicht schnell genug einen Kandidaten zu finden. Dabei wird die Sorgfalt vernachlässigt. Oft machen sich die Entscheider nicht ausreichend Gedanken, was sie eigentlich von der gesuchten Führungskraft erwarten. Auch liegt oft kein aussagekräftiges Anforderungsprofil vor, Jahresziele werden nicht festgelegt und die Informationen über und von Bewerbern zu wenig verifiziert. Denn es ist so, dass ein besonders machtorientierter Typus besonders häufig höchste Führungspositionen anstrebt. Gerade wenn sich ein Unternehmen in einer Krise befindet und beispielsweise einen Retter sucht, spielen manche Bewerber mit den Hoffnungen der Kontrolleure und Beschäftigten– obwohl sie diese in letzter Konsequenz gar nicht erfüllen können.

ZEIT ONLINE: Wenn Spitzenmanager scheitern, findet man sie trotzdem kurze Zeit später mit einer neuen Führungsaufgabe. Wie kommt das?

Hüffer: Es gibt einige Manager wie etwa Hartmut Mehdorn, die bereit sind, den Malus des absehbaren Scheiterns vor der Öffentlichkeit auf die eigene Kappe zu nehmen. Denn ein schier unlösbares Mandat zu übernehmen und zu wissen, dass man beim Versagen an den Pranger gestellt wird – das muss man trotz der finanziellen Entschädigung schon aushalten können. Allerdings ist Managerversagen mittlerweile viel offenkundiger als früher. Man darf auch nicht vergessen, dass Fehlbesetzungen gerne weggelobt werden, um das Unternehmensimage nicht zu beschädigen. Problematisch sind vor allem sogenannte Jobhopper, Menschen, die aus ihren Fehlschlägen nichts lernen, weil ihnen die Selbstkritik fehlt und sie immer dann, wenn sie messbar werden – nach etwa zwei Geschäftsjahren – entfleuchen.  

ZEIT ONLINE: Wäre es dann nicht einfacher, die Verantwortung der Personalauswahl an Headhunter weiterzureichen?

Hüffer: Nein, man sollte den Beurteilungs- und Entscheidungsprozess nicht aus der Hand geben. Headhunter können lediglich für Unternehmen auf die Suche nach geeigneten Anwärtern gehen, die Entscheidung für einen Kandidaten muss das Unternehmen aber allein verantworten.

ZEIT ONLINE: Was raten Sie den Unternehmen?

Hüffer: Auf keinen Fall willkürliche Bauchentscheidungen oder Besetzungen bloß über Seilschaften probieren. Das führt sehr häufig zu Fehlbesetzungen. Erfolgt die Entscheidung nicht nach klaren Auswahlkriterien, kann auch keine Eignung festgestellt werden. Gibt es hingegen einen nachvollziehbaren Prozess, ist das Vorgehen auch für alle transparent.  

ZEIT ONLINE: Was können Führungskräfte selbst tun?

Hüffer: Oft liegt das Versagen ja darin, dass man eine Herausforderung angenommen hat, ohne zu überlegen, ob man das Problem auch lösen kann. Wer aber in zwei, drei Positionen versagt hat, ist irgendwann nicht mehr vermittelbar. Deshalb sollten Führungskräfte ihre eigene Karriere wohl abwägen: Bin ich bereit? Bin ich passend? Werde ich Erfolg haben?

Auf der Suche nach dem richtigen Job können professionelle Feedbacks oder Entwicklungsassessments helfen. Die gehen den Fragen nach, worin man gut ist und über welche einzigartigen Stärken man verfügt. So vermeidet man ein Übermaß an Beanspruchung, was langfristig nur in die Erschöpfung führt.