ZEIT ONLINE: Herr Koch, immer mehr Menschen lassen sich ihr Essen und ihre Einkäufe liefern. Wie kaufen Sie ein? 

Olaf Koch: Ich gehe gerade bei Lebensmitteln tatsächlich regelmäßig selbst vor Ort einkaufen, natürlich bei Real oder Metro Cash & Carry. Bei eher rationalen Produkten bin ich aber ganz klar Onlinekäufer.

ZEIT ONLINE: Was sind für Sie rationale Produkte?

Koch: Zum Beispiel Technikprodukte. Ich gehe zwar auch im Handel stöbern, sehe mir aber auch die Bewertungen im Internet an und kaufe dann vor allem online. Immer häufiger auch Kleidung. Das konnte ich mir vor zehn Jahren noch nicht vorstellen. 

ZEIT ONLINE: Die Digitalisierung hat auch den Lebensmitteleinzelhandel erreicht. Amazon Fresh beliefert Kunden in Berlin, Potsdam und Hamburg mit frischen Lebensmitteln. Auch Sie beliefern dort mit getnow.de. Wollen Sie mit Amazon konkurrieren?

Koch: Getnow ist ein junges Unternehmen, mit dem wir lokal kooperieren. Es nutzt die Metro als Plattform, um unsere Waren nicht nur für Geschäftskunden, sondern dem Endkonsumenten verfügbar zu machen. Vergleichen kann man aber das letztlich mit kleinen Tante Emma-Läden, die auch heute schon bei uns in der Metro einkaufen und diese Artikel dann weiterverkaufen. Getnow liefert die Ware aber eben an die Haustür.

ZEIT ONLINE: Amazon muss seine speziellen Logistikzentren für Lebensmittel erst errichten. Mit den Metro-Märkten haben Sie solche Lebensmittellager bereits überall in Deutschland. Wollen Sie diesen Vorteil nicht nutzen?

Koch: Wir kooperieren wie gesagt lokal an zwei Standorten mit Getnow, aber das ist nicht unsere strategische Priorität. Für uns bei Metro liegt der Schwerpunkt ganz klar auf dem Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen, insbesondere Restaurants, Hotels und Caterer sowie unabhängigen Einzelhändlern.  

ZEIT ONLINE: Warum klingen Sie so zögerlich? Überall ist zu lesen, die Branche zittere vor Amazon. Müssen Sie nicht endlich loslegen? 

Koch: Ich muss ein bisschen Wasser in den Wein gießen. Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel ist extrem wettbewerbsintensiv. Es gibt ein unglaublich dichtes Netz an Läden. Der Marktanteil der Discounter liegt bei mehr als 40 Prozent, viele Kunden achten also stark auf die Preise. Die Loyalität der Kunden gegenüber einem bestimmten Einzelhändler ist folglich in der Regel nicht sehr hoch, viele Menschen gehen schon wegen ein paar Cent Preisunterschied zum nächsten Supermarkt. Deshalb werden viele Kunden wohl nicht extra für einen Lieferdienst bezahlen wollen. Die Kosten für die letzte Meile zur Haustür des Kunden sind hoch.

"Wir haben an diesem Standort jetzt 30 Prozent mehr Kunden"

ZEIT ONLINE: Sie investieren derzeit hingegen viel in den stationären Handel, in die Umstrukturierung Ihrer Real-Märkte. Glauben Sie nicht, dass der analoge Supermarkt in zehn Jahren ohnehin aus den Städten verschwindet?

Koch: Die Zukunft des stationären Handels wird unterschätzt. Die Mehrzahl der Kunden will sich inspirieren, bei der Kaufentscheidung beraten lassen und Lebensmittel weiter offline kaufen – auch weil es eine Frage des Vertrauens ist. Man möchte die Ware sehen, riechen, sie anfassen, auch um festzustellen, wie gut die Qualität ist. Das merken wir auch in unseren Real-Märkten, die das größte Sortiment pro Standort zu bieten haben – in Verbindung mit einer herausragenden Frischekompetenz.

ZEIT ONLINE: Das Konzept Vollsortiment am Stadtrand scheint aber nicht mehr aufzugehen. Sie müssen ihre Real-Märkte auf diesen Wandel einstellen und haben etwas Neues am Standort Krefeld ausprobiert. Funktioniert das?

Koch: Das Konzept der Markthalle Krefeld ist in Deutschland bisher einzigartig, und wir haben an diesem Standort jetzt 30 Prozent mehr Kunden. In Krefeld zeigt sich, dass wir eine große Zahl von Kunden haben, die einen weiten Weg auf sich nimmt und sich dafür ins Auto setzt. Es ist ein Erlebnispark für Genießer. Den Non-Food-Bereich haben wir dort extrem reduziert und dennoch die Produktivität gesteigert. Davon sind wir nicht unbedingt ausgegangen. Je moderner und sympathischer der Markt insgesamt wirkt, desto mehr profitiert auch der Non-Food-Bereich. Es funktioniert also. 

ZEIT ONLINE: Dennoch schließen sie Filialen in einer Umgebung mit niedriger Kaufkraft, etwa in Berlin oder in Nordrhein-Westfalen. Passt das Konzept nur auf wohlhabende Kunden? 

Koch: Das Konzept richtet sich an die genussorientierten Kunden, die die Vielfalt schätzen. Die brauchen sie natürlich im Umfeld eines Standorts, um ein solches Format wie in Krefeld zu etablieren. Wir adressieren mit diesem hybriden Ladenkonzept jedoch nach wie vor auch die Kunden, die einen schnellen, effizienten Großeinkauf mit günstigen Preisen bevorzugen. Nur so konnten wir neue Kunden hinzugewinnen, ohne bisherige zu verlieren.

ZEIT ONLINE: Saturn und MediaMarkt haben Sie bereits erfolgreich auf die digitale Spur gebracht. Dieser Teil der früheren Metro AG ist nun ein eigener Konzern, Ceconomy. Sie konzentrieren sich auf die Metro-Großmärkte und Real. Warum trennen Sie sich von Ihrem Erfolgsprojekt?

Koch: Die wichtigste Frage im Zeitalter der Digitalisierung für uns ist, wie wir uns besser fokussieren können. In den 1990er Jahren, als große Konzerne wie die Metro Group entstanden sind, galt es vor allem zu wachsen und neue Geschäftsbereiche zu entwickeln oder zuzukaufen. Aber die Digitalisierung verändert die Absatzkanäle, Kunden entscheiden bewusster, was sie wo, wann und warum kaufen. Sie müssen schnell handeln und reagieren können. MediaMarkt und Saturn sowie Metro und Real haben komplett unterschiedliche Geschäftssysteme und werden auch getrennte Wege in der Unternehmensentwicklung gehen. Im Sinn der Aktionäre war es absolut sinnvoll, das Elektronikgeschäft von Metro und Real zu trennen.

ZEIT ONLINE: Sind Mischkonzerne unsexy geworden?

Koch: Die Dynamiken in der heutigen Zeit sind so schnell, dass wirklich jede Ablenkung vom Kerngeschäft nicht nur unerwünscht, sondern sogar schädlich ist. Ich bin ein begeisterter Elektronikunterhaltungsfan, als Kunde wie als Manager. Aber welche Vorteile hatte die bisherige Struktur? Wir hatten keine Synergien beim Einkauf, auch nicht bei der Logistik. Nun haben wir beide Unternehmen kristallklar und sortenrein positioniert, für Kunden ebenso wie für Investoren. Wenn ein Investor an Ceconomy glaubt, dann fragte der sich doch früher: Warum verkauft ihr auch Fisch? Was soll das denn?

"Aus den Daten der Kasse kann ich viel mehr rausholen"

ZEIT ONLINE: Wie wollen Sie dann von der Digitalisierung profitieren?

Koch: Wir müssen uns in unsere Kunden hineinversetzen und verstehen, wo sie digitale Lösungen brauchen. Es ist immer einfach zu sagen, dass wir uns um einen digitalen Absatzkanal kümmern müssen, also um E-Commerce. Das gibt es bei uns und hat natürlich eine große Bedeutung beim Thema Belieferung. Bei den Gastronomen und kleinen Händlern steigt der Anteil von Onlinebestellungen rasant an. Und das, obwohl diese Branche noch extrem analog arbeitet – das wollen wir ändern.

ZEIT ONLINE: Okay, Sie wollen Ihre Geschäftskunden digitalisieren, aber wozu brauchen Restaurants oder Kioske das?

Koch: Auch Gastronomen können schwer ignorieren, dass die ganze Bevölkerung plötzlich mit extrem leistungsfähigen Smartphones herumläuft. Alle, auch diese Kleinunternehmer selbst, leben längst mehr oder weniger digital. Der Klassiker ist die Tischreservierung. Ermögliche ich meinen Gästen, das online zu machen, kann ich mein Unternehmen besser auslasten, kann besser Waren und Personal planen und kann dadurch meine Produktivität erhöhen. Aus den Daten der Kasse kann ich viel mehr rausholen als nur die Steuer gesetzeskonform zu organisieren. Auch ein kleiner Gastronom kann seine Verwaltung wie die Personalplanung und Lohnabrechnungen digitalisieren.

ZEIT ONLINE: Und dazu braucht ein Gastronom die Metro als Digitalisierungsberater?

Koch: Die Betreiber von Restaurants haben selten einen kaufmännischen und noch seltener einen technologischen Hintergrund. Die Technologiebranche hat sich Gastronomen und kleinen Einzelhändlern außerdem nie wirklich angenommen. Wir als Metro haben aber einen Draht zu vielen der 1,8 Millionen kleinen und mittelständischen Unternehmern in Europa.

ZEIT ONLINE: Tischreservierungen und digitalisierte Verwaltung hört sich aber gar nicht so revolutionär an.

Koch: Sie haben recht, all diese Werkzeuge sind längst Standard in der Großindustrie und auch in der Systemgastronomie. Wir bringen diese Tools aber jetzt zum kleinen und mittelgroßen Betrieb, der sich vorher nicht mal vorstellen konnte, dass das geht. Wenn Sie Ihre Kasse mit Ihrer Speisekarte verknüpfen, können Sie Ihren Wareneinsatz extrem optimieren und müssen nicht mehr so viel wegwerfen.

ZEIT ONLINE: Dann verkaufen Sie als Metro aber doch weniger Ware.

Koch: Das mag als Nachteil erscheinen. Da es aber unser Ziel ist, unsere Kunden insgesamt erfolgreicher zu machen, profitieren wir am Ende natürlich von deren positiver Entwicklung. Es kann nicht unser Interesse sein, dass ein Kunde in wirtschaftliche Schwierigkeiten gerät, weil er immer mehr Ware einkauft, als er verkauft bekommt. Einer der größten Kostenfaktoren in der Gastronomie ist der Verderb. Gegen immer mehr hochwertige Systemgastronomien werden auch die kleinen Betriebe um diese Investitionen kaum herumkommen.

Anmerkung der Redaktion: In einer früheren Version des Interviews hatten wir geschrieben, dass Amazon Fresh bereits auch in München angeboten würde. Das haben wir korrigiert. Den Service bietet Amazon lediglich in Berlin, Potsdam und Hamburg.