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Zum Jahrestag der Jahrhundertpleite gibt es Leitartikel, Analysen und Rückschauen: Wie kam es dazu? Haben wir aus der Krise gelernt? Kann es wieder passieren? Alles gute Fragen. Doch der Untergang von Lehman Brothers ist nur das Symptom einer viel tieferen Systemkrise. Einer Krise, die lange vor dem 15. September 2008 begann und die bis heute andauert. Sie ist die Ursache für die wachsende soziale Ungleichheit, den Mangel an bahnbrechender Innovation und die unzulängliche Bekämpfung des Klimawandels.

Verständlich, dass die Finanzkrise 2008 und Lehman als einzigartig empfunden werden. So dramatisch waren die Ereignisse, dass Hollywood – sonst nicht gerade für ein ausgeprägtes Interesse an Zinsswaps und Kreditverbriefungen bekannt – mehr als ein halbes Dutzend Filme produzierte, darunter mit Stars wie Brad Pitt und Matt Damon. Von Inside Job bis zur deutschen Kultserie Bad Bank lautet der Schluss: Schuld sind gierige, gewissenlose Banker und ihre zu komplexen Produkte. Dieses verbreitete Narrativ spielt der Branche in die Hände. Denn wenn es das moralische Versagen und die Inkompetenz der damals Beteiligten waren, dann ist das System grundsätzlich in Ordnung. 2008 war, in anderen Worten, ein Ausrutscher, dem es mit mehr Regeln vorzubeugen gilt. Falsch.

Die Ideologie, die zu Lehman und letztlich den sozialen und politischen Verwerfungen heute geführt hat, herrscht immer noch bei Bankern, Unternehmern und Investoren. Ins breitere Bewußtsein drang sie erstmals vor über vier Jahrzehnten. Mitte der sechziger Jahre erklärte der spätere Nobelpreisträger Milton Friedman, es gebe nur eine einzige soziale Verantwortung für Unternehmen, nämlich dessen Ressourcen zur Steigerung des Gewinns einzusetzen. Friedman reagierte damit auf eine Bewegung, die von Konzernen wie General Electric mehr Einsatz für den Umweltschutz und soziale Verantwortung einforderte. Solche Ansinnen führten, so Friedman, 1970 in einem Artikel für die New York Times, zu "lupenreinem Sozialismus".

Friedman traf einen Nerv bei Investoren. Zu der Zeit steckte Corporate America in einer Krise. Durch den Aufstieg Japans sahen sich US-Produzenten erstmals auf dem Heimatmarkt starken Wettbewerbern gegenüber. Der Ölschock und die folgende Inflation hatten die Kosten explodieren lassen, die damals noch starken Gewerkschaften verlangten zum Ausgleich höhere Löhne. Die Unternehmen reagierten mit einer Fusions- und Aufkaufwelle. So entstanden aufgeblähte Konglomerate, deren versprochene Gewinne größtenteils ausblieben. Die Aktionäre waren unzufrieden. Angefeuert von Friedmans Theorien machte sich in ihrem Auftrag ein Heer von Sanierern und Optimierern ans Werk.

Inzwischen ist die Fixierung von Managern und Eigentümern auf Gewinnmaximierung und endlose Kostenreduzierung derartig verbreitet und verinnerlicht, dass es scheint, als habe es im Kapitalismus nie etwas anderes gegeben, als sei die Shareholder-Value-Doktrin ein ursprünglicher Bestandteil des Systems. Andere Ansätze wie etwa die des Managementgurus Peter Drucker, der die Zufriedenstellung von Kundenbedürfnissen und eine stetige Verbesserung des Produktes als zentrale Aufgabe des Unternehmens gesehen hatte, wurden in den Hintergrund gedrängt. Auch die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen mussten sich den Interessen des Kapitals unterordnen.

Professoren der namhaften Business Schools und Universitäten nickten die neue Wirklichkeit ab. Die Eigentümer könnten eine Kompensation verlangen, so die akademische Rechtfertigung, weil sie schließlich das Investitionsrisiko trügen. Doch der britische Ökonom Colin Mayer argumentiert, dass auch Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten mehr zum Unternehmenserfolg beisteuern, als ihre vertraglichen Verpflichtungen vorsehen. Und anders als Aktionäre, die ihre Anteile in der Regel verkaufen können, lassen sich diese Investments nicht kurzfristig zu Geld machen.