Der Patriarch ist 79 Jahre alt, aber fit wie eh und je. Osamu Suzuki ist als Chairman, Firmenchef und Anteilseigner die weiterhin bestimmende Figur bei dem japanischen Autohersteller Suzuki, in den VW in großem Stil einsteigt. Mit Osamu Suzuki haben die Wolfsburger einen einzigartigen Geschäftspartner gewonnen – ein Urgestein fernöstlicher Wirtschaftsgeschichte, konsequent japanisch und zugleich konsequent international.

Wenn die Deutschen mit ihrem neuen Partner gut zurechtkommen wollen, müssen sie Suzuki sympathisch sein: Er legt großen Wert auf persönliche Beziehungen. Eine langjährige Kooperation seines Unternehmens mit dem US-Hersteller General Motors war im Wesentlichen von seiner Freundschaft zu Spitzenmanagern des Detroiter Konzerns getragen. Als die alte Truppe nach der Insolvenz der Amerikaner gehen musste, verlor Suzuki das Interesse an der Zusammenarbeit. Er hatte Ex-Chef Richard Wagoner regelmäßig zu Hause besucht. "Ich habe die Beziehungen 25 Jahre lang aufrecht erhalten", sagte Suzuki. Die gute Kooperation zwischen den Firmen habe vor allem an der Bindung zwischen dem Chef und den US-Managern gelegen.

Suzuki gilt als begnadeter Netzwerker. Er hieß ursprünglich Matsuda, heiratete 1958 in die Autofamilie Suzuki ein und nahm deren Namen an. Sein Schwiegervater, der damalige Firmenchef, holte den Juristen und Banker sofort ins Unternehmen. Zehn Jahre später saß er im Vorstand. Doch sein Fortkommen lag nicht nur an den Familienbanden: Suzuki zeigte ein echtes Händchen fürs Autogeschäft. Nachdem sein Unternehmen die Verschärfung der japanischen Abgasnormen erst verschlafen hatte, organisierte er bereits in den siebziger Jahren eine Offensive mit besonders Sprit sparenden Modellen, die sich als Verkaufsrenner erwiesen.

Ebenfalls in dieser Zeit trieb er die Expansion nach Indien voran. In zahlreichen Gesprächen mit der damals noch eher sozialistisch eingestellten indischen Regierung machte er 1981 die Gründung des Gemeinschaftsunternehmens Maruti Suzuki India möglich, dem heute das Interesse von Volkswagen gilt. Seitdem hat sich Maruti Suzuki zum größten Autohersteller in Südasien entwickelt.

Um über das Asien-Engagement nicht das Geschäft mit den entwickelten Märkten zu vernachlässigen, streckte er seine Fühler auch in die andere Richtung aus - über den Pazifik, in die USA. Ebenfalls 1981 verhandelte er einen fünfprozentigen Kapitaleinstieg des Weltmarktführers GM in seinem Unternehmen – die kleineren Wettbewerber kamen für ihn gar nicht infrage. Als ein Reporter Suzuki mit einem kleinen Fisch verglich, der nun wohl bald vom Wal GM geschluckt werde, hielt er dagegen: "Wir sind eher so eine Art Moskito, das im Nu hoch in die Luft wegfliegen kann und bestimmt nicht von irgend jemandem geschluckt wird."

Suzuki betont als Manager vor allem die Flexibilität, die im Autogeschäft nötig sei. Früher habe die Branche in Abschnitten von 15 Jahren denken können, doch heute sei ein Jahr bereits ein Zeitalter. Nach dem Fall der Mauer reagierte er schnell auf die Öffnung der neuen Märkte in Osteuropa und ließ ein Werk in Ungarn errichten, um den europäischen Markt künftig von dort zu bedienen.

Noch wichtiger ist ihm harte Kostendisziplin. "Ich höre mir in den Fabriken von den Teamchefs vor Ort an, wie sich 50 Euro einsparen lassen könnten", sagt er. Verschwendung könne sich auf diese Weise gar nicht ausbreiten. Bei einem Besuch in einem Werk erzählte ihm ein Mitarbeiter, dass weiße Standardfarbe pro Eimer einige Cent billiger sei als gelbe. Er ließ daraufhin die Farbe der Markierungslinien auf dem Boden von gelb in weiß ändern. Er macht Dienstreisen im Zug zweiter Klasse und lässt in Firmengebäuden Lampen aus der Fassung drehen, um Strom zu sparen. "Wir geben uns Mühe, jeden Yen zu sparen".

Als kluger Schachzug galt auch Suzukis frühe Entscheidung, sich auf die aussichtsreichsten Geschäftsfelder zu beschränken - und immerhin ist das Unternehmen mit einem Absatz von 2,3 Mio. Fahrzeugen im Jahr der neuntgrößte Hersteller der Welt geworden. Doch in den vergangenen Jahren zeigten sich Schwächen des Konzepts. Das Unternehmen hat stets auf schnörkellose, aber zuverlässige Technik gesetzt, darüber jedoch den Trend zu neuen Antrieben wie der Hybridtechnik verpasst. Hier mit Toyota und Honda mitzuhalten, hätte Milliardeninvestitionen erfordert, die Suzuki nicht gewagt hat. Das ließ ihn nach neuen Partnern suchen - und so kam er auf VW.

Wie viele japanische Senioren wirkt Suzuki im Auftreten noch sehr munter. Im Jahr 2000 hatte er sich eigentlich aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen. Als der Posten des CEO jedoch 2008 wieder frei wurde, übernahm er kurzerhand wieder selbst die Führung. Suzuki pflegt Gespräche mit der Presse durch Witze und humorvolle Anekdoten zu würzen. Doch die gute Laune sollte nicht über Suzukis knallharte japanische Arbeitsauffassung hinwegtäuschen. "Das Übel des heutigen Japan ist, dass die amerikanische Einstellung, dass es das Gehalt für die abgeleistete Arbeitszeit gibt. Es bringt überhaupt nichts, acht Stunden zu arbeiten, wenn die Ergebnisse nicht stimmen", sagt Suzuki. "Typen, die am Samstag einen freien Tag einlegen und sich dann auch noch zusätzlich am Sonntag ausruhen, brauche ich nicht."

Erschienen im Handelsblatt