Erst ging es fast drei Stunden mit dem Zug nach Süden, dann jagte ab halb zehn Uhr morgens ein Termin den nächsten, Kunde reihte sich an Kunde. Zwischendurch baten Kollegen per Mobiltelefon um Rat oder schickten E-Mails: Hinter dem Gast von Zimmer 623 liegt ein anstrengender Arbeitstag. Abends in seinem Hotelzimmer angekommen, 300 Kilometer von der Familie entfernt, will er einfach nur noch die Füße hochlegen und ein paar Stunden fernsehen. Er greift zur Fernbedienung, drückt auf den Einschaltknopf – aber nichts passiert, das Gerät streikt.

Genervt ruft er an der Rezeption an. Dort nimmt Jessica Celik seinen Anruf entgegen. Für die Empfangsleiterin im Ibis Hotel am Düsseldorfer Hauptbahnhof beginnt nun der Countdown: In spätestens einer Viertelstunde muss das Problem von Zimmer 623 gelöst sein – so verspricht es die Hotelkette ihren Gästen. "Innerhalb von 15 Minuten lösen wir jedes Problem, für das wir verantwortlich sind", heißt es auf einem Flyer, der auf dem Hotelbett liegt. "Und falls das einmal nicht gelingt, laden wir Sie natürlich auf die entsprechende Leistung ein."

Um dieses Versprechen einzuhalten, hat sich das Beschwerdemanagement der Hotelkette einiges einfallen lassen. So muss Jessica Celik nur eine versteckte Schranktür hinter der Rezeption öffnen – dort lagern neue Batterien, stets griffbereit für Notfälle wie den in Zimmer 623.

Doch nicht nur für defekte Fernbedienungen hat das Ibis-Personal schnelle Lösungen parat: Beschwert sich der Gast etwa über ein zu flaches Kopfkissen oder fordert eine zweite Decke, müssen die Angestellten nur die Treppe in den ersten Stock nehmen, um in einem extra Lagerraum frisch bezogene Bettwäsche zu finden. Stimmt beispielsweise etwas mit der Elektrik oder der Klimaanlage nicht, steht ein Haustechniker auf Abruf bereit.

Kostbare Beschwerden

"Wir fragen bei jedem Check-out noch einmal nach, ob das Problem zur Zufriedenheit des Gastes gelöst wurde", sagt Thomas Keilbar, Manager des Ibis Hotels in Düsseldorf. "Am positiven Feedback merken wir, dass die Kunden unsere Mühen zu schätzen wissen."

Einmal im Monat wertet der 52-Jährige alle Mängel, die in seinem Haus beanstandet wurden, aus – und musste dabei zuletzt feststellen, dass 14 Gäste im Mai Ärger mit ihren Fernsehern hatten. Keilbar reagierte sofort. Jetzt überprüfen die Zimmermädchen bei jeder Reinigung, ob die TV-Geräte auch funktionieren. "Jede Beschwerde ist für uns kostbar", sagt Carsten Richter, zuständig für das Qualitätsmanagement aller 87 Ibis Hotels in Deutschland. "Aus den Rückmeldungen unserer Kunden lernen wir viel und können unseren Service verbessern."

Eine Schatztruhe voller Infos

Richter und sein Team zeigen, was ein professionelles Beschwerdemanagement bewirken kann: Aus einem Kunden, der vielleicht nie mehr in einem Ibis Hotel übernachten wollte, wird ein zufriedener Gast, der gerne wiederkommt. Ein wertvolles Gut, denn gerade in Zeiten stagnierender Märkte sind bestehende Kunden überlebenswichtig: Laut einer Konsumenten-Studie der amerikanischen Regierung ist es sechs bis sieben Mal teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.

So verfügt etwa jeder Mitarbeiter in einem Ritz-Carlton-Hotel über eine Summe von 2.000 Dollar, die er sofort und ohne Absprache mit dem Vorgesetzen für die Zufriedenheit seines Gastes aufwenden kann. Bei Henkel sitzen ausgebildete Friseure an der Service-Hotline für Haarpflegeprodukte, damit sie unzufriedenen Kunden sofort mit fachkundigen Rat helfen können. Die Fast-Food-Kette McDonald’s hat mit fragmcdonalds.de sogar extra eine eigene Web-Plattform gegründet, um auf die zahlreichen Fragen und Beschwerden ihrer Kunden zum Thema Essen unkompliziert und schnell reagieren zu können.

"Früher sahen viele Sachbearbeiter eine Beschwerde als Angriff"

"Beschwerden sind eine Schatztruhe für Unternehmen, die es zu öffnen gilt", sagt Dirk Nonnenmacher von der Unternehmensberatung Hogreve & Cie., die sich auf das Thema spezialisiert hat. Hinzu kommt: Ein unzufriedener Konsument spricht laut einer Studie des Instituts für Marketing and Consumer Research der Wirtschaftsuniversität Wien im Schnitt mit zehn weiteren Personen über sein Erlebnis.

Das allein kann schon rufschädigend für ein Unternehmen sein, teilt der Mecker-Kunde seinen Unmut nicht nur mit dem örtlichen Stammtisch, sondern auch mit seinen Followern auf Facebook und Co., können aus den zehn Personen schnell Hunderttausende werden. Allein Twitter hat weltweit mehr als 250 Millionen Mitglieder – durch diese enorme Reichweite verleihen die sozialen Medien dem Konsumenten eine nie da gewesene Macht. Was passieren kann, wenn ein Unternehmen unzufriedene Kunden einfach ignoriert, zeigt das Beispiel von Hasan Syed.

British Airways verschluderte Ende 2013 auf einem Paris-Flug das Gepäck von Syeds Vater. Nachdem der Brite zwei Tage lang auf eine Antwort wartete, entschloss er sich, seinem Ärger auf einem ungewöhnlichen Weg Luft zu machen: Er kaufte einen sogenannten gesponserten Tweet bei Twitter – also eine Nachricht, die normalerweise nur von Firmenkunden genutzt wird, um ihre Werbebotschaft möglichst prominent auf Twitter zu platzieren – eine Privatperson hatte diese Möglichkeit bis dato noch nicht genutzt.

Gewaltiger Shitstorm

Hasan Syeds knappe Botschaft: "Fliegt nicht mit British Airways. Ihr Kundenservice ist schrecklich." Diese 67 Zeichen lange Nachricht wurde an alle der rund 300.000 Personen gesendet, die der Fluggesellschaft zu diesem Zeitpunkt auf ihren zwei Twitter-Kanälen folgten. Es dauerte nicht lange, bis sich auch andere Nutzer mit ihren negativen Erfahrungen meldeten und so einen gewaltigen Shitstorm in Gang setzten. Für die Airline war das eine Katastrophe. "Vielfach mangelt es bis heute an dem Verständnis von Beschwerden als größte Chance für Wachstum", sagt Bernd Stauss, der viele Jahre an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt zu dem Thema lehrte. Denn schließlich können Beschwerden die Kundenloyalität sichern, die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen gewährleisten und Fehlerkosten senken.

Doch dieser Grundsatz hat bislang nur in wenigen Unternehmen Einzug gehalten. Denn dahinter steht häufig nicht weniger als ein Paradigmenwechsel für die Mitarbeiter wie auch für das Management. Denn es gilt, eine Beschwerde nicht als Angriff, sondern als Chance zur Wiedergutmachung zu begreifen. Dass dieser Weg mühsam und lang sein kann, musste auch die Allianz-Versicherung feststellen.

Das Problem mit dem Marder

Ein Marderbiss ist für Autobesitzer eine ärgerliche Sache – doch in den meisten Fällen klappt die Bearbeitung des Schadens problemlos. Die Kosten für die Reparatur werden fast komplett von der Teilkaskoversicherung übernommen. Aber eben nur fast. Um die kaputten Schläuche auswechseln zu können, muss die Werkstatt zunächst das Kühlwasser ablassen. Nach der Reparatur wird die fehlende Flüssigkeit einfach wieder aufgefüllt.

Doch für den Ersatz bestand kein Versicherungsschutz, denn das Kühlwasser muss von Zeit zu Zeit vom Versicherungsnehmer selbst ausgewechselt werden. "Die Kosten für die ausgelaufene Kühlflüssigkeit nicht zu ersetzen war rechtlich zwar einwandfrei", sagt Joachim Zäch, Leiter des zentralen Beschwerdemanagements der Allianz-Versicherung. "Aber bei den Kunden löste diese Regelung regelmäßig Unverständnis aus."

Und so landeten in den letzten Jahren 365 Beschwerden zum Thema Kühlflüssigkeit auf seinem Schreibtisch – aus seiner Sicht zu viele. Und deshalb wurde es ein Thema für die nächste Beschwerdekonferenz. Achtmal im Jahr setzen sich Zäch und die Abteilungsleiter der verschiedenen Versicherungssparten, des Kundenservices sowie der Unternehmenskommunikation einen Tag lang zusammen. Das Ziel dieser Treffen: Probleme lösen, die bei den Kunden für Unmut gesorgt haben – wie zum Beispiel die Kühlflüssigkeit beim Marderbiss. Vier Monate und einige Abstimmungsrunden mit der Vertragsabteilung und dem Vertrieb später bekamen bereits die ersten Kunden ihre Flüssigkeit bezahlt.

"Früher sahen viele Sachbearbeiter eine Beschwerde als Angriff", sagt Joachim Zäch. "Wir haben ihnen klargemacht, dass sie durch eine Beschwerde nicht schlecht dastehen, sondern wir nur an einer Lösung für den Kunden interessiert sind."

Smileys auf Frühstückseiern

Dass so etwas heute überhaupt funktioniert, liegt auch an Markus Rieß. Der 48-Jährige wurde 2010 zum Vorstandsvorsitzenden der Allianz Deutschland gewählt und verordnete dem Unternehmen einen radikalen Wechsel im Umgang mit unzufriedenen Kunden. 2011 reformierte Rieß das Beschwerdemanagement und siedelte es direkt unterhalb der Chefetage an. "Dass der Vorstand das Thema unterstützt, ist essenziell", sagt Michael Kolbenschlag, Experte für Beschwerdemanagement bei der Unternehmensberatung Rödl & Partner. "Nur so wird auch den Mitarbeitern die Wichtigkeit dieses Aspekts deutlich."

"Der Kunde muss erkennen, dass Meckern erwünscht ist"

Um diesen Grundsatz in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, setzt die Allianz auf besondere Schulungsformate. Zum Beispiel lädt die Versicherung regelmäßig Experten aus anderen Branchen zu Vorträgen ein. Wie etwa den Hotelier Bernd Reutemann, der seine Gäste immer wieder überraschen möchte – und so seine Mitarbeiter schon einmal Smileys auf alle Frühstückseier malen lässt. Oder der bekannte Münchner Pfarrer Rainer Maria Schießler, der über seine Arbeit mit Hinterbliebenen und Angehörigen sprach und die Allianz-Mitarbeiter vor künstlichem Mitgefühl warnte. Stattdessen sollten sie lieber ihr Handeln genau erklären, auf Augenhöhe mit den Kunden kommunizieren und Verständnis zeigen.

Und manchmal mischen sich die Allianz-Mitarbeiter auch einfach selbst unters Volk – zum Beispiel als Kaufinteressenten eines E-Bikes oder als Restaurantgäste. Wann fühle ich mich gut behandelt? Was empfinde ich als schlechten Service? "Aus diesem Perspektivwechsel haben wir viel gelernt", sagt Zäch. Kunden werden seitdem am Anfang eines Gespräches nicht mehr als Erstes nach ihrer Versicherungsnummer gefragt, sondern nach ihrem Anliegen. Und sie erhalten regelmäßig Rückmeldung, wie weit die Bearbeitung ihrer Beschwerde gediehen ist.

Beschwerden verdoppelt

Um den Mitarbeitern zu zeigen, wofür ihre Bemühungen gut sind, stellt Zäch alle sechs Wochen eine Erfolgsgeschichte ins Intranet. Wie zum Beispiel die Vertragsänderung im Fall des Marderbisses. "Unser Service wird durch die Beschwerden der Kunden besser", sagt Zäch. Um noch mehr Rückmeldungen von ihren Versicherten zu bekommen, können sich unzufriedene Allianz-Kunden mittlerweile per Mail, Brief oder telefonisch an das Unternehmen wenden. Sie werden direkt an den zuständigen Sachbearbeiter weitergeleitet.

66 Prozent aller Beschwerden lassen sich sofort am Telefon klären, schätzt Manager Zäch. Alle anderen sollten nach spätestens fünf Tagen geklärt sein – denn die Bearbeitungsdauer ist entscheidend. "Die Ansprüche der Kunden steigen mit der Wartezeit", sagt Unternehmensberater Nonnenmacher von Hogreve & Cie.

Der Aufwand des Beschwerdemanagements scheint sich zu lohnen: Seit der Einführung im Jahr 2011 hat sich die Anzahl der Beschwerden bei der Allianz mehr als verdoppelt: Pro Jahr melden sich nun um die 200.000 verärgerte Versicherte, die vorher vielleicht ihren Unmut für sich behalten hätten. Trotzdem will Zäch künftig noch besser auf Probleme eingehen, die nur einige wenige Versicherte betreffen.

Tippen, Klicken, Meckern

Wie etwa im Fall eines Kunden der Unfallversicherung, der seinen Sachbearbeiter anrief, um ihm mitzuteilen, dass er Vater geworden sei. Kinder sind im ersten Lebensjahr kostenlos über die Eltern mitversichert, der Sachbearbeiter benötigte also lediglich einen Nachweis über die Geburt, um den Vertrag anzupassen.

Ein paar Tage später lag eine Adoptionsurkunde auf seinem Schreibtisch – laut Vertrag sind aber nur leibliche Kinder versichert. Eigentlich hätte der Sachbearbeiter dem Kunden eine Absage erteilen müssen. Doch stattdessen meldete er sich bei Zächs Team. Folge: Mittlerweile sind auch nicht leibliche Kinder in dem Vertrag aufgenommen.

In vielen Branchen beschweren sich nur vier Prozent aller unzufriedenen Kunden. Die restlichen 96 Prozent behalten ihren Unmut für sich. Aber: "Aus solchen Erfahrungen ziehen Kunden Konsequenzen", sagt Bernd Stauss. "Sie kündigen innerlich und wählen beim nächsten Kauf ein Konkurrenzangebot."

"Je offensiver ein Unternehmen mit dem Thema umgeht, desto erfolgreicher ist es"

Rund 86 Prozent der Kunden beenden laut einer Studie des Marktforschungsinstituts Harris Interactive ihre Geschäftsbeziehung nach einer negativen Erfahrung. "Vielen Kunden ist der Aufwand zu hoch, sie haben keine Lust auf eine Auseinandersetzung mit dem Unternehmen, weil das mit Frust und Stress verbunden ist", sagt Experte Stauss. "Der Kunde muss erkennen, dass Meckern erwünscht ist." Doch wie können Unternehmen das signalisieren? Zum Beispiel, indem sie es den Kunden besonders einfach machen, sich zu beschweren.

Wie etwa Tammo Kayser. Der Chef der Freese Gruppe, eines BMW-Händlers aus Norddeutschland, hat in jedem Eingangsbereich seiner fünf Filialen einen zwei Meter hohen Banner aufstellen lassen. Die Aufschrift: Zufrieden? Lob und Kritik direkt ans Management. Darunter ein QR-Code. Neben den Bannern steht in jeder Filiale noch ein iPad auf einem Sockel. Nach nur wenigen Klicks ist die Meckerpost abgeschickt. Und die landet bei Tammo Kayser. Der Autohändler nutzt die Software namens iFeedback schon seit drei Jahren. "Es sind die vielen kleinen Dinge, die für den Kunden den Unterschied zum Wettbewerb ausmachen", sagt er.

Und die fallen nicht immer so aus, wie man sie erwarten könnte: So erreichten Kayser die meisten Beschwerden über durchgessene Sessel in der Kundenecke. Ein Thema, das er gar nicht auf dem Zettel hatte – welcher Chef setzt sich schon in den eigenen Wartebereich?

Entwickelt haben das mobile Beschwerde-Terminal nebst App Alexander Bauer und sein Geschäftspartner Stefan Muth. Die Idee zu iFeedback kam ihnen, als die beiden noch als Unternehmensberater bei der Telekom-Tochter Detecon arbeiteten. 2010 gründeten sie ihre Firma BHM als Spin-off des Kommunikationskonzerns.

Beschwerden in Echtzeit

Mittlerweile nutzen bekannte Unternehmen wie Rewe, Metro und der Hamburger SV ihre Terminals, QR-Codes und Apps. Die Supermarktleiter oder Clubbetreiber bekommen die Beschwerden ihrer Kunden in Echtzeit auf das Smartphone geschickt. Eine große Chance: Sie können sofort reagieren – entweder indem sie die Mängel beseitigen oder den unzufriedenen Kunden noch vor Ort besänftigen. "Es gibt nichts Besseres, als die ganze Zeit zu wissen, was meine Käufer denken", sagt Bauer.

So geschehen in einer niederländischen Dependance der Großhandelskette Metro. Vor dem Eingang steht eines der iFeedback-Terminals, dort tippte sich ein Käufer nach seinem Einkauf den Ärger von der Seele. Der Marktleiter bekam die Nachricht zugeschickt und holte ihn noch auf dem Parkplatz ein – so konnte er sich für die Unannehmlichkeiten entschuldigen und den verärgerten Kunden sogar wieder zurück in den Laden locken.

Bequeme Kissen statt Bäder

Solche Geschichten hört Bauer oft von seinen Kunden. So wollte ein Hotelbesitzer aus Österreich 800.000 Euro in neue Bäder investieren. Doch sein Direktor stellte anhand der Rückmeldungen der Gäste fest, dass sich kein einziger Gast an den Bädern gestört hatte. Die meisten ärgerten sich über unbequeme Kopfkissen. Daraufhin verzichtete der Hotelier auf den langwierigen Umbau und investierte stattdessen in neue Bettwäsche. 

"Je offensiver ein Unternehmen mit dem Thema umgeht, desto erfolgreicher ist es", sagt Bauer. Das bestätigt auch eine Studie der Universität von Maryland: Die Forscher stellten fest, dass ein Serviceversprechen, wie zum Beispiel die 15-Minuten-Garantie von Ibis, einen positiven Effekt auf den Börsenwert hat.

Doch der Gast von Zimmer 623 möchte nach einem langen, stressigen Tag einfach nur fernsehen. Und das kann er genau zehn Minuten nach seinem Anruf an der Rezeption auch – Versprechen eingehalten. Beim Check-out am nächsten Morgen fragt ihn Jessica Celik, ob er zufrieden war. Die Antwort überträgt sie später in ihre Beschwerdetabelle: einen Smiley.