Florence Lesouef setzt die Schere in der Mitte an und schneidet tief hinein in den Polyesterstoff. Weiße Watte quillt aus dem Musterstück einer Funktionsjacke. "Das hier", sagt sie und zieht das weiße Futter heraus, "besteht zu 55 Prozent aus recycelten Materialien. Die Außenhaut sogar zu 100 Prozent."

Wir befinden uns in der Europazentrale von Patagonia in Amsterdam. Die junge Frau ist Firmensprecherin des Outdoor-Ausrüsters, der Windjacken und Schneehosen, Rucksäcke und Neoprenanzüge herstellt. Lesouef will demonstrieren, warum ihr Unternehmen seit einigen Jahren wächst und wächst. Wie aus einem Nischenprodukt für Bergsteiger und Extremsportler eine Modemarke auch für Büromenschen diesseits des Polarkreises geworden ist. Legt man die Grundsätze der Marktwirtschaft zugrunde, hätte das eigentlich nicht passieren dürfen.

"Kaufen Sie diese Jacke nicht!" Das war der Titel einer ganzseitigen Anzeige, die Patagonia 2011 in den USA schaltete. Anti-Werbung zum Start der Weihnachtssaison. Das US-Unternehmen forderte dazu auf, Kleidung lieber reparieren zu lassen, zu recyceln oder einfach länger zu tragen, als sich dem Konsumrausch hinzugeben. Diese Botschaft gilt bis heute. Trotzdem verkaufen sich die Produkte bestens – oder gerade deshalb. Der Umsatz hat sich seit 2008 verdreifacht auf in diesem Jahr 750 Millionen US-Dollar. Es ist paradox: Patagonia wächst mit einer Anti-Wachstumsstrategie.

"Kein Wachstum um des Wachstums willen"

Das US-Unternehmen aus Kalifornien verkauft seinen Kunden nicht nur warme und langlebige Jacken, sondern ein Image: Öko-Coolness für politisch korrekte Hipster. Das wird deutlich, wenn man sich die Europazentrale anschaut. Ein altes Amsterdamer Hafengebäude, Stahlträger, Backsteinwände: Patagonia bewohnt ein Fabrikloft, das man mit einer Rösterei für Edelcappuccino verwechseln könnte. In der Mitte des Raumes steht eine Cafébar mit abgewetzten Ledersofas, darum gruppieren sich die Schreibtische der etwa 40 Mitarbeiter.

Lesouef führt in einen Pavillon, der aussieht wie ein improvisierter Holzverschlag, aber ein Besprechungsraum ist. Hier sitzt die Vorstandschefin von Patagonia, Rose Marcario, 51 Jahre alt. In der vergangenen Woche war sie in Paris bei der Klimakonferenz, jetzt macht sie einen Zwischenstopp in Holland. Graues Hemd, schwarze Hose, Marcario ist eher nicht der Typ kantige Bergsteigerin.

"Wir wollen kein Wachstum um des Wachstums willen", sagt sie. Aber ein gemeinnütziger Verein sei Patagonia nun auch wieder nicht, man müsse Arbeitsplätze sichern und Gewinne erzeugen. Trotzdem habe das Unternehmen nie viel Geld für Werbung oder Fernsehspots ausgegeben. "Unser Geschäftsmodell basiert auf dem Graswurzel-Prinzip", sagt sie, wie bei einer politischen Bewegung. Wer mit dem Produkt zufrieden ist, wird es weiter empfehlen.

Marcario erzählt das alles so nüchtern, als sei es das Normalste der Welt. Dabei gilt Patagonia in der Textilindustrie als Sonderling. Gegründet wurde das Unternehmen 1972 von einem Hippie: von Yvon Chouinard, einem Bergsteiger, der zunächst Kletterhaken herstellte und später das Sortiment um Surfausrüstung und Jacken erweiterte.

Patagonia lässt auch in Billiglohnländern Asiens produzieren

Die Patagonia-Chefin Rose Marcario bei einer Ehrung mit US-Präsident Barack Obama © Mandel Ngan/AFP/Getty Images

Er positionierte sein Unternehmen als Antipode zu den großen Playern der Branche. Die Konkurrenten wollen meist möglichst billig produzieren, um den Konsumwahn in immer kürzeren Zyklen mit immer neuen Kollektionen zu befriedigen. Patagonia hingegen ließ noch 2015 in den USA einen Truck durch das Land touren, damit Kunden dort ihre Jacken abgeben konnten, um Löcher stopfen und Risse nähen zu lassen. Demnächst soll dieses Konzept auch nach Europa kommen.

Doch wer expandiert, kann den Überblick verlieren. Ende 2010 hatte die deutsche Tierschutzorganisation Vier Pfoten Patagonia beschuldigt, Daunen zu verwenden, die von Stopfgans-Farmen in Ungarn stammten, auf denen Tiere lebend gerupft werden. Das Unternehmen reagierte prompt: "Wir haben unsere gesamte Lieferkette überprüft und geändert", sagt Marcario. "Wir garantieren jetzt, dass weder unsere Enten-, noch Gänsedaunen von lebend gerupften Tieren kommen."

Aber auch Patagonia lässt in den Billiglohnländern Asiens produzieren. Auf seiner Webseite dokumentiert das Unternehmen zwar, wo und in welchen Fabriken es seine Produkte fertigen lässt. Doch längst nicht alle Zulieferer in Vietnam oder Mexiko sind so zertifiziert, dass die Arbeiter dort angemessen entlohnt werden.

"Vieles bleibt vage", kritisiert Bernd Hinzmann vom Netzwerk Inkota, das sich für faire Arbeitsbedingungen in der Bekleidungsindustrie einsetzt. "Patagonia könnte konsequenter sein. Etwa nicht nur Betriebe überprüfen, sondern dauerhaft mit ihnen an Verbesserungen arbeiten." Dies geschehe nur vereinzelt. Die kleineren deutschen Konkurrenten Vaudé und Schöffel beispielsweise hätten bei Sozialstandards einen "weiterreichenden Ansatz" entwickelt, sagt Hinzmann. Wichtig sei zum Beispiel die Kooperationen mit Gewerkschaften in Entwicklungsländern, weil diese sich für Löhne einsetzten, die ein Existenzminimum sicherten.

"Wir sind nicht perfekt", gibt Patagonia-Chefin Marcario zu. Die gesamte Branche müsse bei Sozialstandards mehr Verantwortung übernehmen. "Wir versuchen, mit gutem Beispiel voranzugehen, um dadurch auch auf unsere Mitbewerber Druck auszuüben." Die Erfahrungen aus den bestehenden Projekten zeigten, dass man selbst in Entwicklungsländern hohe Qualität produzieren könne, wenn die Bedingungen für die Arbeiter gut seien. "Wir sind dabei sogar sehr profitabel."

Stehen Marktwirtschaft und Nachhaltigkeit, Wachstum und Umweltschutz also nicht zwingend im Widerspruch zueinander? Nicht, wenn die Kunden bereit sind, dafür den entsprechenden Preis zu zahlen.