Wenn man für einen Moment das Rauschen der Förderbänder vergisst, die Kisten und Versandpakete, die durch die Halle schießen, schrumpft der ganze Wahnsinn der Internetökonomie zu einem kleinen Knäuel aus Folie und schwarzem Stoff. Ein Arbeiter zieht es gerade aus einem Karton: eine Jogginghose, 100 Prozent Polyester, Marke Karl Kani. Zalando verkauft sie im Onlineshop für 49,99 Euro. Der Kunde hat die Hose zurückgeschickt, weil sie ihm nicht passte oder weil sie ihm nicht gefiel oder warum auch immer. Jetzt liegt sie zerknittert auf einer Werkbank im Erfurter Logistikzentrum des Unternehmens.

Der Mitarbeiter holt die Hose aus der Folie, hebt sie hoch, prüft sie von allen Seiten. Er vergleicht, ob der Artikel dem entspricht, der ihm auf seinem Bildschirm angezeigt wird. Er legt den Stoff auf das Pult, glättet ihn, faltet ihn, nimmt eine neue Folie aus dem Regal und schiebt die Hose hinein. Zukleben. Fertig. Die wenigen Handgriffe dauern keine zwei Minuten. Die Hose geht zurück ins Lager, irgendwo in die Tiefen der 130.000 Quadratmeter großen Halle, wo sie bis zur nächsten Bestellung bleibt.

"Was hier passiert, passiert im Prinzip auch in einem Kaufhaus, nachdem Sie in der Umkleidekabine waren", sagt Daniel Behlert, der sich mit seinem kragenlosen Hemd von den Mitarbeitern an den Werkbänken abhebt, die alle schwarze T-Shirts mit Firmenlogo tragen. Behlert ist der Standortleiter im Erfurter Logistikzentrum von Zalando, dem wichtigsten Knotenpunkt für Europas größten Modehändler im Netz. Er lässt seinen Blick über die Abteilung Retoure schweifen, Dutzende Arbeitsplätze, an denen die Mitarbeiter die zurückgesandte Ware auspacken, falten, neu verpacken. Behlert sagt: "Wir werden immer Retouren haben, ohne die kann Zalando nicht leben."

Pakete im Minutentakt

Zalando © Grafik: ZEIT ONLINE

Bestellen, anprobieren, behalten – oder eben zurückschicken. Das ist das Prinzip, auf dem der Onlineshop seit seiner Gründung vor genau zehn Jahren basiert. Am 29. September 2008 landete die erste Order in der Altbau-WG der Gründer an der Torstraße 218 in Berlin-Mitte: ein Paar Sneakers von Adidas. Eine kleine Sensation, denn vor zehn Jahren waren die Kunden in Deutschland noch nicht daran gewöhnt, ihre Kleidung im Netz zu bestellen, sie kauften Bücher, Elektronik oder andere Dinge, die man nicht unbedingt vorher testen muss. Rücksendungen waren schließlich in vielen Onlineshops mit einigem Aufwand verbunden.

Zalando aber hat den Kunden ein neues Einkaufsverhalten anerzogen – durch möglichst bequeme Rücksendeoptionen, alles portofrei. Das Erlebnis sollte dasselbe sein wie das Shoppen in der Fußgängerzone, nur eben vom Sofa aus. Mit diesem Konzept hat das Unternehmen ein explosionsartiges Wachstum hingelegt, aus dem Start-up ist ein börsennotierter Konzern mit 15.600 Mitarbeitern und sieben Logistikzentren im In- und Ausland geworden. In 17 Ländern können Kunden online einkaufen, das Unternehmen erzielte im vergangenen Jahr einen Umsatz von 4,5 Milliarden Euro. Als Prototyp eines erfolgreichen Start-ups hat Zalando in Deutschland vorgemacht, wie Wirtschaft im Netz funktionieren kann – und woran sie scheitern könnte.

Niemand will Sandalen im Winter kaufen

Eines nämlich hat sich in den zehn Jahren kaum verändert. Etwas, das Handelsexperten und Kenner der Textilbranche lange an dem Unternehmen zweifeln ließ. Eine Zahl, die wie ein Stein am orangefarbenen Zalando-Ballon hängt: 50 Prozent Retourenquote. Ungefähr die Hälfte ihrer Bestellungen schicken die Kunden wieder zurück, schätzen Branchenkenner. Offizielle Zahlen veröffentlicht das Unternehmen dazu nicht. Sicher ist aber, dass die Quote deutlich höher liegt als im übrigen Onlinehandel.

Das Paar Schuhe, die Hose, das T-Shirt, sie werden in drei unterschiedlichen Größen bestellt – was passt, behält man, der Rest geht zurück. Ob der neuen Möglichkeiten und der langen Rückgabefristen haben es einige Kunden vor allem in den ersten Jahren damit übertrieben, erzählt ein Insider, der lange im Management für Zalando gearbeitet hat: "Da kam der Skianzug nach drei Wochen zurück und in der Tasche lag noch der Skipass." Abendkleider, die beschädigt sind. Schuhe, die abgelaufen zurückkommen. Was geschieht mit dieser Ware?

Im Erfurter Logistikzentrum führt Behlert in eine aufgeräumte Halle, in einer Ecke hängen Brautkleider, Anzughemden, viele feine Stoffe auf Dutzenden Kleiderstangen. Dampf zischt aus einem Bügeleisen, das eine Mitarbeiterin über ein hängendes Kleid führt und so die Falten glättet. "Der Anteil der Ware, die wir nicht wiederverkaufen können, ist verschwindend gering", sagt Behlert. Teilweise würden Schuhe auch an einen externen Dienstleister zur Aufbereitung weitergegeben. Das jedoch muss schnell gehen, Textilien und Schuhe sind meist Saisonware. Im Winter will niemand Sandalen kaufen.

Der Zalando-Insider schätzt den Anteil an Artikeln, die das Unternehmen aus diesen Gründen nicht mehr normal verkaufen kann, auf zwei bis drei Prozent. Sie landeten in den unternehmenseigenen Restpostenläden oder würden unter Einkaufspreis an Verwerter verkauft, die solche Ware dann auf Märkten in Osteuropa oder Russland verramschten.

Je mehr Retouren also, desto höhere Kosten für Zalando und desto schmaler der Gewinn – die Formel ist relativ simpel. Und sie hat sich auch an der Börse in Frankfurt herumgesprochen, spätestens seit im Oktober 2014 die drei Vorstände Rubin Ritter, Robert Gentz und David Schneider die Glocke zum ersten Handelstag der Zalando-Aktie läuteten. Erst einige Monate zuvor hatte das Unternehmen zum ersten Mal überhaupt einen Gewinn erwirtschaftet, das Wachstum wurde zuvor finanziert mit Risikokapital vor allem der Investorenbrüder Samwer und ihrem Start-up-Beschleuniger Rocket Internet. Viele Branchenkenner äußerten damals die Vermutung, dass die großen Finanziers die Einnahmen aus dem Börsengang nutzen würden, um sich von Zalando zurückzuziehen. Das Geschäftsmodell könne wegen der hohen Retourenquote auf lange Sicht nicht nachhaltig sein und erst recht nicht profitabel. Sie irrten sich, zumindest teilweise.