Sie hat den Stuhl ihres Vaters behalten; den Stuhl, den sie nie haben wollte. Ein großer Drehsessel aus braunem Leder, man sieht ihm die Jahre nicht an, wohl aber den Führungsanspruch des Menschen, der auf ihm sitzt. Wäre alles nach Plan gelaufen, Regine Barth wäre nie darauf gelandet. Es ist nicht so, dass jemand ihr Potenzial erkannt und ihr diese Aufgabe zugetraut hätte. Weil sie einen scharfen, analytischen Verstand hat zum Beispiel. Regine Barth war eine Notlösung. Sie gelangte auf diesen Stuhl, weil ihr Bruder ausfiel. Und sie sitzt immer noch darauf, weil sie zäh genug war, sich gegen alle Widerstände zu behaupten.

Regine Barth ist 49 Jahre alt und seit bald 20 Jahren Chefin von Joh. Barth & Sohn, einem 1794 gegründeten Familienunternehmen mit 130 Mitarbeitern. Die Firma ist Teil der Barth-Haas Group, eines Zusammenschlusses mehrerer Familienunternehmen, der es mit einem Marktanteil von 30 Prozent bis zum Weltmarktführer gebracht hat. Seit acht Generationen handeln die Nürnberger mit Hopfen, Regine Barth ist die erste Frau an der Spitze der Firma. Sie leitet sie als geschäftsführende Gesellschafterin zusammen mit zwei Großcousins. "Die ersten zehn Jahre habe ich nur gekämpft", erzählt sie. "So lange hat es gedauert, bis ich hier nicht mehr die Regine war, die Tochter vom Chef, sondern Frau Barth." Die Unternehmerin sitzt in ihrem Büro in der frisch renovierten Firmenzentrale. Im lichten Foyer hängt eine riesige Lampe in Form einer Hopfendolde, das war ihre Idee. Ihre Augen sind von einer schwarzen Hornbrille umrahmt. Die glatt gebügelte, blau-weiß gestreifte Bluse ist bis oben hin zugeknöpft und lässt sie streng wirken, als müsse sie sich für etwas rüsten.

Eine Frau als Chef eines traditionellen Mittelständlers – so ganz normal ist das auch im Jahr 2019 noch nicht, schon gar nicht in einer männerdominierten Branche wie dem Hopfenhandel. Nur jedes sechste mittelständische Unternehmen in Deutschland wird laut der Förderbank KfW von einer Frau geführt. Seit Jahren sinkt dieser Wert, von 2013 bis 2017 um volle vier Prozentpunkte. Es geht mit der Gleichstellung in den Führungsetagen des Mittelstands also nicht etwa bergauf – es geht bergab.

Die gesellschaftliche Debatte ist in Bewegung gekommen. Die #MeToo-Bewegung hat eine breite Diskussion angestoßen, der sich auch Unternehmen nicht entziehen können. Wer heute das Foto eines Führungsteams postet, auf dem nur Männer zu sehen sind, erntet zuverlässig einen Shitstorm. Firmen brüsten sich mit ihren Diversity-Programmen. Doch in Zahlen schlägt sich all das im Mittelstand nicht nieder. Wie kann es sein, dass es nur so wenige Frauen an die Spitze schaffen?

Wer mit Nachfolgeexpertinnen, Ökonominnen und Unternehmerinnen über das Thema spricht (und interessanterweise beschäftigen sich damit fast ausschließlich Frauen), hört unterschiedliche Begründungen für das Ungleichgewicht: die Schwierigkeit etwa, Beruf und Familie zu vereinbaren. Männliche Seilschaften, die Frauen den Aufstieg verwehren. Manchmal heißt es auch, die Frauen müssten sich einfach mehr zutrauen. Eine Ursache nennen sie aber alle: traditionelle Rollenbilder.

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"Frauen kommen oft noch durch Zufall in diese Positionen. Das liegt auch daran, dass es kaum systematische Ausbildungswege gibt, um Chefin eines Mittelständlers zu werden", sagt Fabiola Gerpott, die an der Wirtschafts-Uni WHU bei Koblenz Personalführung lehrt. So hätten Stereotype und Normen eine größere Chance, sich durchzusetzen, als dort, wo es klar definierte Ausbildungsstandards gibt. Und das wiederum bedeutet: Chef werden meistens Männer. Auch Stephanie Birkner, Professorin für Weibliches Unternehmertum an der Uni Oldenburg, hat beobachtet, dass Frauen eher in "besonderen Situationen" zum Zug kommen: zum Beispiel wenn sich kein geeigneter männlicher Nachfolger findet, nachdem der Patriarch plötzlich ausgefallen ist, oder auch dann, wenn eine Unternehmung nicht auf den ersten Blick ökonomischen Erfolg verspricht, jedoch einen anderen, beispielsweise gesellschaftlichen Sinn stiftet. "Dann entstehen Lücken, die Frauen ausfüllen wollen und können", sagt die Wissenschaftlerin.

Frauen als Lückenbüßerinnen – es ist ein alarmierender Befund. Einer, der ziemlich gut zur Geschichte von Regine Barth passt. Als der Anruf kommt, der ihr Leben auf den Kopf stellen wird, ist es später Abend. Ihr Vater ist dran. Er klingt aufgelöst und weint, so erinnert sie sich heute, über 20 Jahre später. Derart schwach und ratlos hat sie ihn, den übermächtigen Patriarchen, noch nie erlebt. "Regine, willst du meine Nachfolge antreten?" Es ist eine ungeheuerliche Frage. Denn es war immer klar: Der ältere Bruder würde in die Firma einsteigen, sie, die Schwester, ausbezahlt werden. Mann folgt auf Mann – eine eherne Regel seit sieben Generationen. "Das war einfach so, ich habe es nie als unfair empfunden", sagt Regine Barth. Der Vater hat das Leben seines einzigen Sohnes komplett auf seine Nachfolge ausgerichtet, nur die beste Schule war gut genug, kein Privatlehrer zu teuer. Wenn der Patriarch abends im Anzug aus der Firma kam, sprach er hinter verschlossenen Türen mit dem Sohn über das Unternehmen, während die Tochter der Mutter in der Küche half. Doch die Regeln, wer im Familienunternehmen Verantwortung übernehmen darf, sind streng: Nachfolger müssen ein Studium abgeschlossen haben und dürfen maximal 26 Jahre alt sein. Weil der Bruder schon älter ist, in den USA eine Firma gegründet hat und immer noch nicht mit der Uni fertig ist, haben die Gesellschafter, die aus verschiedenen Zweigen der Familie Barth stammen, ihn gerade von der Nachfolge ausgeschlossen. Der Vater ist am Boden zerstört und weiß nur einen Ausweg: Die Tochter soll es machen. Frauen an der Firmenspitze sind auch nicht vorgesehen, aber die Gesellschafter stimmen zu, es mit Regine Barth zu versuchen.

580.000 mittelständische Firmen in Deutschland werden noch von einer Frau geführt – 100.000 weniger als 2013

Sie ist damals gerade am Ende ihres BWL-Studiums und hat erste Erfahrungen in anderen Firmen gesammelt. Als sie 1996 ins Familienunternehmen einsteigt, hat der Vater einen Ausbildungsplan für sie entworfen: Sie soll Anbaugebiete und Niederlassungen auf der ganzen Welt kennenlernen. Er schickt sie nach England, in die USA, nach Russland. Dort begegnet sie fast nur Männern, "die einer Frau nicht einmal in die Augen schauen konnten", erzählt Barth. Ihren Aufenthalt in Tasmanien bricht sie früher ab, weil die Mitarbeiter dort sie vollständig links liegen lassen. Den Rückflug muss sie zur Strafe selbst zahlen, so bestimmt es der Vater. "Er war mein größter Kritiker, weil er wollte, dass ich in einer harten Männerwelt bestehe", sagt sie. "Also hat er mich nicht geschont."